Fachkräftemangel im technischen Handel: Was Digitalisierung wirklich auffängt

Wie groß ist das Problem wirklich — und wird es gerade besser?

Kurzfristig ja, langfristig nein. Im DIHK-Fachkräftereport 2025/2026 geben 36 Prozent der Unternehmen an, offene Stellen zumindest teilweise nicht besetzen zu können. Das sind sieben Prozentpunkte weniger als im Jahr davor. Im Handel liegt der Wert bei 32 Prozent, zuvor waren es 38 Prozent. Befragt wurden im Herbst 2025 über 21.000 Unternehmen, der Handel stellte 22 Prozent der Antworten.

Diese Entspannung hat allerdings einen unangenehmen Grund. Im selben Report sagen 48 Prozent der Betriebe, dass sie derzeit überhaupt keinen Personalbedarf haben — vier Prozentpunkte mehr als im Vorjahr. Wer nicht sucht, findet auch nichts, und wer nichts findet, erscheint in keiner Engpassstatistik. Die Zahlen beschreiben also eine schwache Konjunktur mindestens so gut wie einen entspannten Arbeitsmarkt.

Was sich nicht entspannt, ist die Demografie. Nach einem IW-Kurzbericht vom Juni 2026 gehören über 19 Millionen Menschen in Deutschland zu den Geburtsjahrgängen 1954 bis 1969. Von ihnen lagen 2026 noch 14,1 Millionen unter dem Renteneintrittsalter, 2030 werden es 7,6 Millionen sein, und 2036 ist diese Gruppe vollständig im Rentenalter. Nachrücken werden bis dahin 9,8 Millionen Menschen im erwerbsfähigen Alter — die Autoren beziffern die Differenz auf 4,3 Millionen Personen.

Wie weit das im Erwerbsleben angekommen ist, zeigt eine Zahl des Statistischen Bundesamts: 2024 waren in Deutschland gut 9,8 Millionen Erwerbstätige zwischen 55 und 64 Jahre alt — knapp ein Viertel (24,0 Prozent).

Und die Last verteilt sich nicht gleichmäßig. Das Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung am Institut der deutschen Wirtschaft hat für den Jahresdurchschnitt von Juli 2024 bis Juni 2025 eine Fachkräftelücke von 281.532 Personen in kleinen und mittleren Unternehmen errechnet, auf Basis von Sonderauswertungen der Bundesagentur für Arbeit. Auf Unternehmen mit 1 bis 49 Beschäftigten entfallen davon allein 177.347. Der Satz, auf den es ankommt, steht in derselben Studie: Gut sieben von zehn (71,7 Prozent) aller nicht besetzbaren offenen Stellen entfielen auf KMU.

Das ist die Größenordnung, in der Ihr Betrieb liegt — und es erklärt, warum die Entspannung in der Gesamtstatistik im eigenen Haus nicht ankommt.

Für den technischen Fachhandel selbst gibt es diese Zahlen nicht. Wir haben nach Erhebungen zur Fachkräftesituation im Schweiß-, Werkzeug-, Arbeitsschutz- und Industriebedarfshandel gesucht und keine gefunden — der DIHK-Report aggregiert auf „Handel", die anderen Quellen weisen keine Branchenwerte aus. Alles, was Sie unten über Ihre Branche lesen, ist deshalb als Einordnung gekennzeichnet und nicht als Messung.

Was genau verliere ich, wenn der erfahrene Kollege in Rente geht?

Nicht eine Arbeitskraft, sondern eine Wissensform, die in keinem System steht. Im DIHK-Report nennen 23 Prozent der Betriebe den Verlust betriebsspezifischen Wissens als erwartete Folge des Fachkräftemangels. In derselben Aufstellung stehen steigende Arbeitskosten bei 63 Prozent, die Mehrbelastung der Belegschaft bei 55 Prozent und die Einschränkung des Angebots oder die Ablehnung von Aufträgen bei 36 Prozent; 83 Prozent der Unternehmen rechnen überhaupt mit negativen Folgen.

Der Wissensverlust ist der Punkt, der sich nicht durch Einstellen beheben lässt. Das Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und Automatisierung beschreibt die Ursache deutlich: Erfahrungswissen sei „tief in täglichen Abläufen, Entscheidungsmustern und impliziten Fähigkeiten" verankert, oft „nicht vollständig in Dokumentationen oder Handbüchern erfasst" und drohe damit „unwiederbringlich verloren zu gehen". Beschäftigte besäßen dieses Wissen, „ohne es vollständig in Worte fassen zu können".

Übersetzt in den Alltag eines technischen Händlers — und das ist unsere Übersetzung, keine Quelle — heißt das etwa: welcher Kunde welche Toleranz tatsächlich verlangt und bei welcher er nur die Norm zitiert. Welcher Hersteller bei Lieferengpass kurzfristig liefert und wen man dafür anrufen muss. Welche Artikelnummer der Kunde immer falsch nennt und welchen Artikel er eigentlich meint. Welche Sonderkondition historisch gewachsen ist und bei welcher niemand mehr weiß, warum.

Keine dieser Informationen steht im ERP, dem Warenwirtschaftssystem, in dem Artikel, Konditionen und Kundenhistorie geführt werden — und keine wird beim Austritt übergeben, weil niemand sie als Wissen erkennt. Sie fällt erst auf, wenn ein Angebot in falscher Ausführung rausgeht oder wenn eine Rückfrage, die früher im Gespräch erledigt war, plötzlich eine Recherche auslöst.

Der übliche Umgang damit ist die Übergabezeit: Der Nachfolger läuft eine Weile mit, man zeigt ihm die Abläufe, und danach gilt das Wissen als weitergegeben. Dass das nicht reicht, ist unsere Einordnung und keine Erhebung — die Begründung liegt aber auf der Hand. Das Mitlaufen funktioniert für Abläufe und nicht für Erfahrung, weil in dieser Zeit genau die Fälle nicht auftreten, auf die es ankommt — der Engpass, die Reklamation mit unklarer Zuständigkeit, der Kunde, der etwas anderes meint als er sagt. Was selten vorkommt, lässt sich nicht im Mitlaufen übergeben. Es lässt sich nur vorher festhalten.

Kann Digitalisierung die fehlenden Leute ersetzen?

Nein. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung berechnet dafür eine eigene Kennzahl, das Substituierbarkeitspotenzial — den Anteil der Tätigkeiten in einem Beruf, die sich mit marktreifer Technik automatisieren ließen. In seinen Erläuterungen zur Neuberechnung zum Stand Ende 2022, die generative KI schon einbezieht und deren regionale Ergebnisse sich auf Baden-Württemberg beziehen, verzeichnen „Handelsberufe und die Berufe in der Unternehmensführung und Organisation große Zuwächse". Das Institut hält zugleich fest, dass „bislang in keinem Beruf durch den Einsatz von KI-Programmier-Generatoren alle für die jeweiligen Berufe typischen Tätigkeiten automatisch erledigt werden könnten".

Beide Sätze gehören zusammen, und zusammen ergeben sie die einzige Aussage, die wir in diesem Feld für belastbar halten: Digitalisierung nimmt Tätigkeiten ab, nicht Stellen. Der Anwendungstechniker, der am Telefon hört, dass der Kunde das falsche Verfahren beschreibt, wird nicht ersetzt. Die Erfassung seiner Bestellung kann ersetzt werden.

Daraus folgt eine unbequeme Rechnung. Wenn ein Betrieb Stellen nicht besetzt bekommt und digitale Werkzeuge einen Teil der Routine abnehmen, bleibt die Arbeit, die Erfahrung braucht, bei denselben Leuten liegen — nur in höherer Dichte. Ob das als Entlastung ankommt, entscheidet sich daran, ob mit der Routine auch die Erwartung sinkt. Wer automatisiert und gleichzeitig mehr Vorgänge durchschiebt, hat die Belastung verschoben, nicht gesenkt.

Wie weit künstliche Intelligenz im technischen Fachhandel heute tatsächlich trägt und wo sie an ihre Grenzen kommt, haben wir in unserer Übersicht zu KI im technischen Fachhandel im Einzelnen aufgeschrieben.

Wie bekomme ich Erfahrungswissen aus den Köpfen in die Systeme?

Indem Sie aufhören, es als Dokumentationsaufgabe zu behandeln. Was sich aufschreiben lässt, ist meist schon aufgeschrieben; der Rest ist genau der Teil, den der Träger selbst nicht in Worte fassen kann. Das Fraunhofer IFF setzt deshalb auf narrative Verfahren — Wissen über Erzählungen und Fallgeschichten erheben, inzwischen mit KI-Unterstützung bei Gesprächsführung und Transkription —, auf sprachgestützte Erfassung während der Arbeit und auf digitale Arbeitsanleitungen, die in den Arbeitsprozess eingebettet sind. Für die narrativen Verfahren nennt das Institut einen bisher hohen manuellen Aufwand, den der KI-Einsatz senken soll. Eine Zahl dazu nennt es nicht.

Praktisch nützlicher als ein Wissensmanagement-Projekt ist deshalb die Frage, welches Feld in einem bestehenden System heute leer bleibt, weil die Information im Kopf steht. Das ist der Hebel, den ein Betrieb ohne IT-Abteilung wirklich hat:

Die linke Spalte ist Branchenerfahrung, die zweite und dritte sind Datenpflege; die letzte beschreibt die Folge, wie wir sie einordnen, und keine gemessene Wirkung. Welche Felder Ihr Sortiment überhaupt kennt, hängt an der Produktdatenstruktur — also daran, nach welchem Standard Ihre Artikelmerkmale klassifiziert sind und in welchem Format Sie sie austauschen; was dafür in Frage kommt, steht in unserer Übersicht zu ETIM, eCl@ss und BMEcat für Fachhändler. Der Zusammenhang, der hier zählt, ist einfacher: Ein System ohne Feld für eine Information kann sie nicht aufnehmen, und dann bleibt sie im Kopf, ob man will oder nicht.

Den Aufwand dafür kann Ihnen niemand von außen nennen — uns ist keine belastbare Quelle dazu bekannt, und das Fraunhofer IFF spricht beim narrativen Verfahren lediglich von einem bisher hohen manuellen Aufwand, ohne ihn zu beziffern. Schätzen lässt er sich aber selbst, und zwar mit Größen, die Sie haben: die Zahl der Personen auf Ihrer Risikoliste, mal die Zahl der Felder, die Sie je Person füllen wollen, mal die Dauer eines Gesprächs, das Sie dafür ansetzen würden. Diese Rechnung ergibt keine Studienzahl, aber eine Zahl, die Sie im Kalender unterbringen oder eben nicht.

Welche Routine kann weg, ohne dass Beratungsqualität verloren geht?

Die Vorgänge, bei denen niemand eine Entscheidung trifft. Welche das im technischen Handel sind, ist unsere Einordnung und keine Erhebung; wir zählen dazu vor allem die Wiederholbestellung, die Erfassung von Aufträgen, die ohnehin schon strukturiert hereinkommen, die Weiterleitung von Anfragen an die zuständige Person und die Erstellung wiederkehrender Dokumente. Beratung, Auslegung und Preisverhandlung sind nicht in dieser Gruppe.

Diese Unterscheidung klingt banal und wird trotzdem oft falsch gezogen. Der Grund: Die Vorgänge mit Entscheidungsanteil sind die lauten, sie binden die erfahrenen Leute und fallen deshalb als Belastung auf. Die stille Routine summiert sich unbemerkt. Welcher Anteil der Arbeitszeit im Innendienst tatsächlich auf entscheidungsfreie Vorgänge entfällt, lässt sich aus keiner uns bekannten Quelle beantworten — gemessen hat das für diese Branche niemand.

Es gibt im technischen Handel allerdings zwei Stellen, an denen die Trennung schwerer fällt als in anderen Branchen, und beide sind Strukturbeschreibung und keine Messung. Die erste ist der Thekenverkauf: Was wie eine Abholung aussieht, ist oft eine Beratung in zwei Sätzen, und diese zwei Sätze sind der Grund, warum der Kunde nicht im Internet bestellt hat. Sie als Routine zu behandeln, kostet mehr als es spart. Die zweite ist das Streckengeschäft, bei dem der Hersteller direkt an den Kunden liefert: Der Vorgang sieht nach reiner Abwicklung aus, enthält aber die Entscheidung, ob Termin und Ausführung zur Baustelle passen — und wenn sie das nicht tun, merkt es niemand im Lager, weil die Ware dort nie ankommt.

Und hier ist die Lücke, die wir ausdrücklich offenlegen müssen: Zur Zeitersparnis durch digitale oder KI-gestützte Werkzeuge im Innendienst existiert keine unabhängige, quantifizierte Erhebung für den technischen Fachhandel. Alle Zahlen, die wir gefunden haben, stammen von Anbietern derselben Leistung und nennen ihre Erhebungsmethode nicht. Wir geben sie deshalb nicht weiter, sondern halten es für richtig, den Nutzen im eigenen Haus zu messen — wie das geht, steht in unserem Beitrag zu ChatGPT im Innendienst.

Wer soll das einführen, wenn niemand Zeit hat?

Das ist der eigentliche Engpass, und er ist belegt. In einer Bitkom-Befragung von 604 Unternehmen ab 20 Beschäftigten aus dem Januar und Februar 2026 nennen 70 Prozent den Mangel an Fachkräften als Hindernis bei der Digitalisierung — nach den Anforderungen an den Datenschutz mit 77 Prozent das zweitgrößte, vor den Anforderungen an die technische Sicherheit mit 61 Prozent.

Damit beißt sich die Sache in den Schwanz: Das Mittel gegen den Personalmangel scheitert am Personalmangel. Für einen Betrieb ohne IT-Abteilung, in dem ein Mitarbeiter „das mit den Computern" nebenbei macht, ist das keine theoretische Hürde, sondern die Erklärung dafür, warum dieselbe Liste guter Vorsätze von Jahr zu Jahr weitergetragen wird.

Für dieses Thema folgt daraus eine Besonderheit, die bei anderen Digitalisierungsvorhaben nicht gilt: Wissenssicherung hat einen Termin, den niemand verschieben kann. Ein Shop-Projekt lässt sich vertagen, der Renteneintritt eines Mitarbeiters nicht. Das ist aus unserer Sicht der stärkste Grund, warum dieses Vorhaben Priorität vor anderen beanspruchen kann — nicht weil es wichtiger wäre, sondern weil sein Zeitfenster zugeht.

Freigeräumte Zeit ist dabei wörtlich zu nehmen und der Punkt, an dem Vorhaben dieser Art kippen. Zeit zusätzlich zum Tagesgeschäft ist keine Zeit; sie wird beim ersten Lieferengpass wieder eingezogen, und das zu Recht, weil der Kunde vorgeht. Freigeräumt heißt, dass eine andere Aufgabe für diesen Zeitraum ausdrücklich jemand anderem gehört oder liegen bleibt — und dass das jemand entschieden hat, der das entscheiden darf. In einem Betrieb ohne eigene Stabsstelle ist das in der Regel die Geschäftsführung selbst, und sie kann diese Entscheidung nicht delegieren, weil nur sie die Priorität verschieben kann.

Was hat die Nachfolge mit meiner Systemlandschaft zu tun?

Mehr, als die beiden Themen im Betrieb miteinander zu tun haben. Das KfW-Nachfolge-Monitoring beziffert für den deutschen Mittelstand 215.000 Unternehmen, die bis Ende 2025 eine Nachfolgelösung anstrebten — sechs Prozent aller kleinen und mittleren Unternehmen. Gleichzeitig planten oder erwogen 231.000 Unternehmen ernsthaft eine Stilllegung. Für den mittelfristigen Horizont bis Ende 2028 nennt die KfW 532.000 Unternehmen mit Nachfolgebestrebungen, im Durchschnitt rund 106.000 Nachfolgen pro Jahr. Datenbasis ist das KfW-Mittelstandspanel mit 9.556 teilnehmenden Unternehmen, befragt zwischen Februar und Juni 2024. Branchenwerte für den Handel nennt die Auswertung nicht.

Bemerkenswert ist die Aufteilung innerhalb der kurzfristigen Gruppe: Von den 215.000 Unternehmen hatten 28 Prozent die Verhandlungen abgeschlossen, 27 Prozent standen in konkreten Verhandlungen, 24 Prozent suchten noch — und bei 20 Prozent geht die KfW davon aus, dass sie zu spät eingestiegen sind.

Der Zusammenhang zur Systemfrage ist der folgende, und er ist unsere Einordnung: Ein Betrieb, dessen Wert zu einem großen Teil im Erfahrungswissen weniger Köpfe steckt, ist schwerer übergebbar als einer, in dem dieses Wissen in Stammdaten, Konditionen und dokumentierten Abläufen liegt. Das gilt für die Übergabe in der Familie genauso wie für einen externen Käufer, nur aus unterschiedlichen Gründen: Die eine Seite muss es lernen, die andere muss es bewerten. Wer die Übergabe in einigen Jahren vorhat, arbeitet mit jeder gepflegten Kondition und jedem gefüllten Merkmalsfeld daran mit.

Für die bewertende Seite ist das keine Nebensache. Ein Käufer, der den Betrieb nicht kennt, prüft, was nach dem Ausscheiden der bisherigen Inhaber und der dienstältesten Verkäufer vom Geschäft übrig bleibt. Kundenbeziehungen, die als Datensatz mit Historie, Konditionen und Ansprechpartnern vorliegen, sind dabei etwas anderes als Kundenbeziehungen, die als persönliche Bekanntschaft existieren — auch wenn sie im Umsatz gleich aussehen.

Und noch ein Punkt, der in dieselbe Richtung zeigt: Der Verband Technischer Handel führt in seiner Mitgliedschaft in Deutschland, Österreich und der Schweiz rund 220 Großhandlungen. Das ist eine überschaubare Welt, in der sich herumspricht, wer liefern kann und wer nicht. Ein Betrieb, der nach einem Austritt oder einer Übergabe sichtbar schlechter wird, merkt das nicht an einer Kennzahl, sondern an Anfragen, die ausbleiben — und das ist unsere Einordnung, keine Messung.

Ihr Fahrplan für die nächsten Monate

1. Altersstruktur aufschreiben. Listen Sie auf, wer in den kommenden Jahren das Rentenalter erreicht — Name, Funktion, und in einem Satz: was weiß diese Person, das sonst niemand weiß. Ohne diese Liste ist alles Weitere Vermutung.
2. Die Liste nach Risiko sortieren. Nicht nach Hierarchie. Der Mitarbeiter mit dem größten stillen Wissensbestand ist oft nicht der mit dem größten Titel.
3. Je Person ein Feld finden. Gehen Sie die Tabelle oben durch und benennen Sie für die kritischsten Personen jeweils ein konkretes Feld im ERP, in das ihr Wissen gehört. Ein Feld, nicht ein Konzept.
4. Diese Felder zur Pflichtangabe machen — nicht rückwirkend für den Altbestand, sondern ab jetzt für jeden Vorgang, der ohnehin durch die Hand geht. Rückwirkende Datenprojekte scheitern an ihrer Größe, laufende Erfassung nicht.
5. Einen Vorgang aussuchen, der sich wiederholt — etwa die Angebotserstellung bei Standardartikeln — und vor jeder Änderung zwei Werte festhalten: die Durchlaufzeit von Anfrageeingang bis Angebotsausgang und die Korrekturquote nach dem Versand. Ohne Ausgangswert ist später nicht feststellbar, ob eine Maßnahme etwas gebracht hat.
6. Eine Person benennen und Zeit freiräumen. Wenn das nicht geht, schneiden Sie das Vorhaben kleiner — eine Person, ein Feld, ein Gespräch. Verschieben ist hier etwas anderes als bei einem Shop-Projekt: Das Zeitfenster verschiebt sich nicht mit.
7. Ausbildung prüfen, wenn Sie nicht ausbilden. Der VTH führt für den technischen Handel unter anderem Kaufleute für Groß- und Außenhandelsmanagement, Industriekaufleute, Kaufleute im E-Commerce und Fachkräfte für Lagerlogistik als Ausbildungswege und nennt rund 80 Ausbildungsbetriebe in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Welcher Anteil der Mitgliedshandlungen ausbildet, weist der Verband nicht aus — wir können Ihnen also nicht sagen, ob Sie damit zur Mehrheit oder zur Minderheit gehören. Ob Ausbildung für Ihren Betrieb aufgeht, ist ohnehin eine eigene Rechnung, und die Zahlen dafür stehen in Ihrer Personalkostenplanung, nicht in einer Studie.

Der Schritt, der sich diese Woche erledigen lässt, ist der erste. Nehmen Sie die Personalliste und schreiben Sie hinter jeden Namen das Geburtsjahr. Die Lücken, die danach sichtbar sind, haben Sie vorher auch gehabt — nur nicht auf einem Blatt.